”Händelsen har märkt hela vår organisation”

En första anblick lutar åt det senare. Till synes osminkad, med håret i hästsvans och klädd i jeans och beige tröja tar hon emot på Humanas kontor i utkanten av Hammarby Sjöstad i Stockholm.

– Vi är ensamma här idag. Alla jobbar hemma igen. Om de inte är sjuka. Jag har inte träffat mina medarbetare på veckor på grund av pandemin, konstaterar Johanna Rastad och bjuder på kaffe så starkt att det nästan går att ställa skeden i det.

Inte heller lokalerna osar notering på Stockholms Nasdaq-börs. Trånga korridorer, små rum, utsikt mot en genomfartsled åt ena hållet och en industribakgård åt andra.

Det är svårt att tänka sig att detta till alldeles nyligen (vid årsskiftet påbörjades flytt till andra sidan stan) har varit huvudkontor för ett av -Nordens största välfärdsföretag:

Humana med 16 000 anställda och verksamheter i Sverige, Norge och Finland inom individ- och familjeomsorg, personlig assistans, äldreboenden och LSS-boenden. Omsättningen år 2020 var knappt 8 miljarder kronor.

I december förra året blev Johanna Rastad VD för hela Humana, efter drygt två år som chef för affärsområdet Individ och familj. Som VD rapporterar hon till huvudägarna, investmentbolaget Impilo Care AB.

Hennes jobb är å ena sidan att skapa förutsättningar för att vårda människor, varav många har stora och komplexa behov, å andra sidan att generera vinst åt ägarna.

Hur går det ihop?

– Jag har fått mandat av ägarna att driva bolaget och göra det jag tror är rätt. Ägarna kan jag förhålla mig till. Det är fördelen med att jag är ekonom. Jag förstår deras språk.

Går välfärd att mäta i kronor och ören?

– Vi måste ju det. Det är det enda verktyg vi har, oavsett om vi använder det i offentlig eller i privat regi.

Vinster i välfärden är en laddad fråga och en politisk vattendelare. Det hörs att Johanna Rastad har gedigen träning i att möta alla med- och motargument.

Det ofta utskällda begreppet New Public Management vill hon inte kännas vid. Hon vet inte ens vad det betyder, säger hon. I stället talar hon om en modell för att mäta struktur, process och resultat och konstaterar att det är det sista, resultatet, som är det svåra:

– Inom omsorgen är vi ganska duktiga på att mäta struktur och process. ”Hur gör ni det här och hur följer ni upp det?”. Men resultatet är vi inte så bra på att visa. Inom vården har man kommit närmare, men hos oss är det svårt. Vad händer med klienterna som kommer in på våra HVB-hem? Hur går det för barnen? Hjälper vi dem till bättre förutsättningar? Går de vidare i livet och klarar att en dag ha ett jobb, en relation…?

Johanna Rastad säger att det är det här hon brinner för; att ständigt förbättra och förfina sätten att mäta resultat för att kunna förstå vilken typ av insats som behövs var. Var kan man göra bäst nytta?

– Om det sedan görs i privat eller offentlig regi spelar ingen roll för mig. Ambitionen måste vara att utföra ett uppdrag från medborgarna. Jag är själv medborgare, jag vill inte att mina skattepengar ska gå till platser där de inte hör hemma.

Vad säger du till dem som säger att vinster inte har i välfärden att göra?

– Jag kan försöka övertala alla att privat vård och omsorg är rätt, men det är inte mitt jobb. Jag ska försöka göra något som är bättre med de medel jag har. Om man vill tro det så får man göra det, och vill man inte så är det också OK.

Det hittills svåraste i Johanna Rastads yrkesliv inträffade förra sommaren. Den femtonde juni hittades en femårig pojke död vid strandkanten till Uvån i värmländska Hagfors. Pojken hade tagit sig ut från HVB-hemmet Prästgården och drunknat.

Prästgården drevs av Platea, dotterbolag till Humana och en av de ungefär 190 verksamheter inom affärsområdet Individ och Familj som Johanna Rastad då var högsta chef för.

Hur var det?

– Det var jättetufft. Händelsen har märkt hela vår organisation, både enskilda individer och på ett bredare plan. Men i sammanhanget var det förstås mycket mindre tufft för oss än för pojkens närmast anhöriga.

Hur utsatt blev du som högsta chef för verksamheten?

– Enormt utsatt. Men det är mitt jobb.

Efter tragedin i Hagfors lades Platea i Hagfors ned. Sjuttio anställda blev av med sina anställningar, medan du befordrades till VD för hela Humana. Hur ser du på det?

– Jag kan förstå att man tycker att det ser konstigt ut. Men jag tycker att det är två olika saker. Hade det varit bättre om alla som haft något med Platea i Hagfors att göra lämnade, med all den erfarenhet som den här fruktansvärda händelsen gett? Är det att ta ansvar? Jag tycker inte det.

Vad hände med de 70 anställda på Platea?

– Vi jobbade hårt för att hitta omplaceringar, men det gick inte. Det var en otrolig kompetens som gick förlorad. Vi vände och vred på möjligheten att starta en annan verksamhet i Hagfors, till exempel ett skyddat boende, där behovet är enormt just nu. Men det var omöjligt, vi var alldeles för exponerade.

Platea i Hagfors var en lönsam verksamhet. HVB-hemmet genererade 29 miljoner i vinst år 2020. Det motsvarar 39 procent av omsättningen – ett i alla affärssammanhang anmärkningsvärt resultat.

Det hörs att Johanna Rastad har kommenterat siffrorna många gånger förr.

– Humana har 70 bolag och 190 verksamheter inom individ- och familjeomsorgen. Några går ständigt back, några genererar mer än andra. Sammantaget i hela verksamheten ligger resultatet runt 9 procent. En fördel med att vara en stor aktör är att grundförutsättningen finns att bära verksamheter som gått back under lång tid, säger hon och fortsätter:

– Det är inte nödvändigtvis pengar som skapar hög kvalitet. Och låg kvalitet är inget recept för att gå med vinst. Platea var ingen lågkvalitativ verksamhet. IVO hade haft anmärkningar innan händelsen förra sommaren, men alla ärendena stängdes eftersom IVO såg att erforderliga åtgärder hade vidtagits.

Tragedin i Hagfors är inte glömd, men just nu är den största utmaningen för hela organisationen att genomleva och återhämta sig efter pandemin, säger Johanna Rastad.

– Och när vi gjort det är nästa stora utmaning att hitta personal. Det gäller hela välfärdssektorn, överallt kommer det vara ett stort underskott på undersköterskor, syrror, socionomer …

Johanna Rastad konstaterar att inom omsorgen är det arbetstagarnas marknad. Och att de som behöver anställa måste ha något att locka med. Själv tänker hon i termer av tid.

– Jag hoppas på teknik som ger förutsättningar att minska personalens administrativa uppgifter. Det skulle kunna ge tid för reflektion, något som det finns alldeles för lite av i hela välfärdssektorn.

Johanna Rastad har en lång lista på saker hon vill åstadkomma.

– Min pappa sa en gång att ”så fort du kommer på något du vill göra så skriv ner det. När du ser tillbaka på din lista om ett år kommer du få känslan av att du uträttat någonting”.

Johanna Rastads pappa är läkare, liksom hennes mamma. Hemma vid middagsbordet i Uppsala diskuterades det ofta vård och ledarskap under Johannas uppväxt. När hon gått ut naturvetenskaplig linje på gymnasiet ville hon också bli läkare, men föräldrarna avrådde henne.

– ”Det är för tröstlöst och tungt” sa de. Så i stället lyssnade jag på min storebror, som tyckte jag borde använda mina höga betyg till att söka till Handelshögskolan i Stockholm.

Idag är Johanna Rastad själv mamma till fyra barn. Den äldsta är tio och den yngsta är ett år och just nu hemma med sin pappa, som är föräldraledig från en chefstjänst på Electrolux.

– Jag och min man har delat ganska rakt av på barnledigheten. Att kombinera mammarollen och ledarrollen är inte lätt, men det går. Det är något jag vill föra vidare till mina barn när det gäller yrkesliv och karriär: Om du väljer den här vägen så går det, men du måste välja bort allt annat. Det är familj och det är jobb. Inget mer.

Just nu är det så hon vill ha det, men i framtiden ser Johanna Rastad andra möjligheter.

– Jag har faktiskt sökt och kommit in på läkarlinjen tre gånger, men ångrat mig varje gång. Men efter det här jobbet – det kanske är då det händer.

JOHANNA RASTAD

Ålder: 41 år.

Gör: VD för välfärdsbolaget Humana.

Bakgrund: Studier i finans och internationellt management på Handelshögskolan i Stockholm.

Familj: Man och fyra barn i -åldrarna 1 till 10 år.

Bor: På Södermalm i Stockholm.

VIKTIGA HÄNDELSER I JOHANNA RADSTADS LIV

1998
Studenten

”När jag gick ut gymnasiet i Uppsala, där jag växte upp höll jag på med gymnastik och drömde om att bli elitgymnast, men till slut insåg jag att jag var för lång.”

2001
Handels

”Jag kom in på Handelshögskolan även året innan, men då ångrade jag mig. I stället jobbade jag med allt möjligt, från hemtjänst till att packa ljus på Ikea”

2005
Jobb utomlands

”Jag gick ut Handelshögskolan med en MBA i finans och internationellt management. Först jobbade jag i England och sedan i Schweiz med finansiering inom biotech och läkemedel.”

2010
In i vårdsektorn

”Jag flyttade hem till Sverige och började på ett riskkapitalbolag, där hon kom i kontakt med välfärdsbolaget Team Olivia som blev hennes nästa arbetsgivare. Det var så jag kom in på vårdsektorn. Jag har även arbetat med nätläkartjänsten KRY.”

2018
Kom till Humana

”Jag anställdes på Humana. Sedan jag började har varit mammaledig i perioder med de två yngsta barnen.”

2021
Vd

”Jag blev vd för Humana.”